-本期你将听到-

1. 做一个有“声望”的“彩虹式领导”

2.保持“部落内”的人际关系

3.如何正确表扬下属？

4.提高自己的表达能力

5.“老成”和“装嫩”

-本期文稿-

你好，我是魏知超。今天这一讲，我们继续上一讲的话题，接着聊咱们的“进化厚黑学”。今天这一讲的“厚黑学氛围”要比上一讲更浓，因为今天的主题是如何从进化心理的角度出发，塑造和提升自己的领导魅力。在今天的内容里，你会了解到提升自己领导魅力的五大途径。

这里先要说明一下，即便只从进化心理的角度出发，影响领导魅力的因素也非常之多，但其中有不少算是先天条件，个人努力去改变的可能性很小，比如说——领导人的身高。研究发现领导人的魅力与身高是有一定的正比关系的，身材越高，魅力越足，拿破仑那样的小个子魅力型领袖是比较罕见的。但像身高这样的因素个人没有什么左右的空间，这类因素我们就略过不提了。

下面说到的这些因素，都是我认为个人有机会去改变和优化的。

好，我们进入正题。接下来我会从比较原则性的层面开始说起，一直说到比较细节的层面，基本覆盖到我所知道的进化心理学关于提升领导魅力的主要原则和技巧。

（一）

1. 做一个有“声望”的“彩虹式领导”

提升领导魅力的第一个途径是：要做一个有“声望”的“彩虹式领导”。

领导有声望式的，也有彩虹式的，在一个现代社会里，成功的领导往往得两面兼具，要做一个有声望的彩虹式领导。

这句话里的两个概念都需要解释一下：什么是“声望式领导”？什么是彩虹式领导？

原始社会里的领导有一个很关键的特征，那就是它们都带有“情境性”。那时候的领导都是临时的。最有资格做一件事的人，只在做那一件事的时候会成为领导。打猎时，最好的猎手决定部落去哪里打猎，他就是狩猎行动中的领导；打仗时，最好的战士决定什么时候动手跟隔壁部落撕破脸，他是战斗行动中的领导；但在群落迁徙时，刚才这两位可能都会跟着部落里年纪最大的那位老奶奶走，老奶奶是搬家时的领导。

你看，那时候的领导并不是一种永久性的职位，而是根据任务流动的。那人们凭什么认可一个人可以担任那个任务的领导呢？很简单，凭的是声望。而声望主要是靠这个人过去在这项任务里的真实表现奠定的。

依靠在特定任务里的声望来奠定自己地位的，就是“声望式领导”。我们这个古老的大脑在潜意识里最接受和认可的就是“声望式领导”这种古老的领导形式。这就回到了上一讲说的生态位问题，今天的领导也必须在某一个生态位上做出过杰出表现，才能最事半功倍地建立起自己的声望，让下属信服。

但矛盾的是，在现代社会里，多数时候，领导这个角色已经从随着情境临时更替转变为一种永久性的职位。一个公司的CEO一旦确定，就会履职几年时间，而在这段时间内，他这一位领导往往就得协调和处理好几乎所有的群体活动，做出几乎所有的集体决策。于是，“声望式领导”就转变成了全能的“彩虹式领导”。

有能力担任几个不同的、甚至是相互竞争的领导角色，这是当代社会的组织形态对当代领导者提出的要求。但真正的彩虹式领导其实非常罕见。这可能部分解释了为什么很多大公司的高级管理者很容易失败。

所以，一个当代组织里的领导人比较合适的定位应该是——既要有彩虹式领导的“面子”，同时也有声望式领导的“里子”，也就是把“古老的”和“现代的”两种领导形式结合起来。一个现代领导首先要牢牢卡住自己那个生态位，即便要对组织的所有决策负责，那也要区分主次，把更多的精力投放在自己那个生态位上，在这个生态位上建立起声望。有这份声望打底，才能让其他人从心底里心甘情愿地的追随你。这是你领导魅力的根基。

在这个基础上，再展现彩虹式领导的那一面。在这方面，领导同样也应该借鉴原始社会里“情境式”的那种领导模式。领导应该要意识到，在其他的生态位上有专长的领袖型人物遍布在组织里。做那些类型的决策时，领导必须充分考虑这些专家的意见。

刚才说的这些，就是提升领导魅力的第一个途径——做一个有“声望”的“彩虹式领导”。这部分内容是对上一讲里领导要找准自己生态位的扩展和补充。

2.保持“部落内”的人际关系

好，下面是提升领导魅力的第二个途径是：与下属之间保持“部落内”的人际关系。

“部落内”的人际关系有什么特点呢？两个关键词，1.自己人，2.熟人。

首先是“自己人”。我在之前的一讲里说过，我们无意识里都有排外的本能。部落内的，我们倾向于信任；部落外的，我们倾向于排斥。

这种心理当然也会反映在我们对领导的选择上。即便群体内部的一个候选人明显不如另一个群体外的候选人，人们还是会偏向于选择那个内部的自己人。有不少心理学和管理学的实验都证明了这种偏向。有些管理学家也会从这个角度建议，只从博取下属信任的角度来看的话，从内部培养领导候选人比从外部空降要好得多。

政治家非常擅长利用这种心理来博取选民的好感：去拉少数族裔选票的时候就大谈特谈自己身上稀薄得可怜的那一点点少数族裔血统，去拉移民选票的时候就大谈特谈自己祖上的移民经历。

强调共同点，能让对方下意识地把你当成自己人。

那如果有时候不太容易找到跟对方的共同点，那该怎么办呢？

办法是：没有共同点，我们就创造共同点。创造共同点最简单的方法，就是模仿对方的动作。

研究无意识心理的心理学约翰·巴奇做过一个实验。在实验里，他安排了两个陌生人坐在一起完成一个分析照片的任务。两个人里的其中一个实际上是研究者安排的“托儿”。在第一种条件下，这个托儿会去模仿那个真受试者的身体姿态和身体动作。真受试者抖腿，他也抖。真受试者抹脸，他也抹。在第二种条件下，托儿不会模仿受试者。

后来，任务完成之后，研究者就去问这个受试者怎么看那个托儿。结果是，在自己的动作被模仿的条件下，受试者会更喜欢那个托儿，而且认为他们与托儿之间的互动更顺畅，尽管他们并没有意识到对方在模仿自己。

协调同步的动作能带来更强的团结感和友好感——我们可以利用这个规律，通过模仿对方的神态动作，让对方在无意识中把我们当成自己人。这是一个我们塑造自己的领导魅力乃至在一般的人际交往里都可以使用的技巧。

3.如何正确表扬下属？

关于“部落内”的人际关系，第一个关键词“自己人”，就说到这里。下面是第二个关键词——“熟人”。

原始部落的规模，最大一般都不超过一百多号人。在这样的小规模群体里，部落内所有人之间都相互认识，都是熟人。那时候，下属与领导的关系不但是临时性的，也是很非正式的，是熟人与熟人之间的关系，而不像是今天的公司和大机构里那种特别正儿八经地上下级关系。我们这些当代人的大脑，其实也还是更喜欢和适应那种非正式的、熟人间的上下级关系。

所以，一个当代机构里的领导想要赢得下属好感，最有效的方法之一就是尽可能地与下属之间发展好那种熟人之间面对面的关系。

但这并不意味着领导必须真的熟识手下的每一个人，在今天的很多大型组织里，一个人怎么可能认识每一个同事？

熟人间的非正式关系，其实是可以反映在很多小细节里的——比如说，领导应该怎样表扬下属？

今天的老板们最喜欢怎么表扬下属呢？

他们一般都最喜欢“奖励绩效”，也就是评选各种本月最佳员工、本年度最佳员工什么的。但是，这种表扬的效果一般都很糟糕。这一方面是因为员工能力高低其实挺分明的，如果真的按客观标准来评选，那很有可能几乎每个月的最佳员工都是同一个人。所以在绝大多数公司里，这种评选最后肯定变成搞平衡，这个月选你，下个月选他。那这种表扬就变质成办公室政治了。所以这种例行公事的表扬根本没有多大用处。

这种表扬效果不好，还有一个更关键的原因可能是，这种表扬过于“制度化”了。它不是领导和下属之间那种自然的互动。

真正有效果的表扬，应该是口头的、不形式化的，应该是听上去像老板没有什么事先谋划、像是熟人之间拉家常时脱口而出的那种赞扬。

比如说，当员工做完一个报告的时候，老板立刻说上这么一句：

“哎呦，这个任务我知道挺难的，没想到你在这几个细节上处理得很周到。”

这种表扬，效果可能就不错。因为这么简单的一句话，至少传达出两个意思：我看见你在做这件事情，并且我很欣赏你做的这件事。这是一种通过面对面的观察之后产生的口头的、不形式化的表扬。

同时呢，它也是一种“就事论事”的表扬。员工其实不是要老板喜欢上自己，而是希望自己的能力和付出得到赏识。所以表扬不应该对人，而应该对事。面对头、不形式化，就事论事，这种像是熟人一块儿做事情时脱口而出的表扬，效果最佳。

与下属之间保持“部落内”的人际关系，让下属把你当成自己人，当成一个熟悉自己的人，这是提升领导魅力的第二大途径。

（二）

4.提高自己的表达能力

下面我们来说提升领导魅力的第三个途径：提高语言表达能力。

如果我们要让科学家拿出唯一一个衡量领导魅力的指标，那大多数科学家可能都会拿出“语言能力”这个指标。因为我们大多数人都会本能地认为一个人有好口才就是好领袖。有一种现象叫话痨效应，就是说一群人里谁的话多，在私下里别人就会把他当成领袖。很多魅力型领袖都是演讲大师，比如美国总统奥巴马，几乎就是靠一张嘴当上美国总统的。

这里我们要问的是，领导的好口才到底是好在哪里呢？

戴维·特朗布尔（David Trumbull)和帕特里克·麦克纳马拉（Patrick McNamara)这两位心理学家提出，口才之所以会被我们当成领导潜能的优秀指标，是因为早在原始社会时，语言天赋就与领导能力挂上钩了。一个有语言天赋的人能以非常令人信服的方式传达有意义的信息，而这些信息很可能影响群体的生存。在人类进化史上，人群中有谁能收集和传达相关、简明、及时的信息，他就能在部落里占据特殊地位。

根据这种观点，好口才的第一个标准就是——有效信息的密度很高。

好口才还有第二个标准，那就是——蛊惑能力很强。（抱歉，这里没找到很正面的词来形容这个标准。）

有一个实验是这样的。研究者要求参加实验的受试者想象他们临死时的场面。这样做的目的，是唤起他们的死亡焦虑。紧接着，让他们投票在三位领导候选人里选一位：三位候选人里其中一个是实干家，一个是和事佬，最后一个是梦想家（也就是那种特别能向你描述美好未来，特别善于“画大饼”的人）。结果，在三个候选人里，梦想家是最受欢迎的。这背后的原因可能是在感受到死亡恐惧时，我们特别需要一个美好的希望来抚慰心灵，快饿死的人特别需要一张大饼。

你肯定知道，今天有很多公司老板特别爱跟员工讲什么公司愿景，用画出来的大饼给员工催眠。也许你身边就有这样的领导。但你也知道，这种讲愿景的做法现在很招人嫌，很讨人厌。为什么这些老板们画大饼的效果跟刚才那个实验差这么远呢？很可能是因为老板们忽略了那个实验的重要前提——恐惧。

梦想家型领导的画出来的大饼只有在唤起下属恐惧心理的时候，才特别能蛊惑人心。所以大饼其实不是直接画的，而是先要把坑挖好让下属跳下去。把下属的恐惧与公司的愿景搭上线，这才是关键。

这就很“厚黑”了。但不管怎样，如果你想成为一个用口才来展现魅力的领导，那么你有两个努力的方向。第一，提高语言表达里有效信息的密度，因为人们喜欢干货。第二，提高语言蛊惑人心的能力，用愿景来抚慰恐惧。

5.“老成”和“装嫩”

好，下面是提升领导魅力的第四个途径：在变革时期“装嫩”，在动荡时期“装老成”。

心理学家范福特的团队做过一项很有趣的研究。他们先找了一批演员，有男有女，通过化妆改变他们的面孔特征，让他们显得要么年纪更大一些，要么显得更年轻一些，然后给他们拍照。接着，要求受试者看着照片评去评价这个人适不适合担任塔玛尼亚国的元首。塔玛尼亚国其实是研究者虚构出来的一个国家。在其中一个实验场景下呢，这个国家正处在转折期，受试者读到的材料是这样的：

你所在的塔玛尼亚国正经历一场变革。该国的经济基础，正在从钢铁和煤炭转变为高科技产业。总体而言，人们对此持开放态度，认为它是一个成长的机会。现在，这个国家需要吸引新的投资者，鼓励长期发展，再度培训工人……

在另一个场景中，这个国家需要保持某种程度的稳定，受试者读到的材料是这样的：

最近，塔玛尼亚经历了有史以来最可怕的自然灾害。由于洪水泛滥，数以万计的人不幸丧生。毫无疑问，基础设施建设再度开始，但在心理上，国民都深感悲痛，不知所措……

结果，面临第一种情况，也就是国家正在经历变革时，人们会青睐看起来更年轻的领袖。在第二种情况，也就是国家需要保持稳定时，他们更喜欢看起来年长一点的候选人。

这个实验给我们的启示是：在变革时期，群体想要的是迈向未来，这时候，领导要更多地展现自己年轻有活力、未来可期的那一面；而在动荡时期，群体想要的是回到过去的某个平稳时期，这时候，领导要更多地展现自己成熟有经验、老成稳重的那一面。这就是——在变革时期“装嫩”，在动荡时期“装老成”。

好，接下来是提升领导魅力的第五个途径，它同样与群体所处的情境有关，那就是：战争时期要表现得“阳刚”一点，和平时期要表现得“阴柔”一点。

下面这个很有意思的实验需要你结合文稿来看。

我在文稿里附了一张图，里面有两张男性面孔：

「面孔对比1」 

它们是用软件生成的，具体是怎么生成的，我们等会儿再说。人们看到这两张脸，一般都会觉得左边这张更阳刚，更有所谓的男子气概；而右边这张脸更阴柔，比较偏女性化。

现在请你看着这两张脸，回答两个问题：

1.如果现在你生活在一个正在打仗的国家，你愿意选左边还是右边那个人当你的领导人？

2.如果现在你生活在一个和平的国家呢？你又会怎么选？

科学家真的做过这个实验，结果发现，如果国家正在经历战争，那么人们更愿意选左边更阳刚、更男性化的这位当领导，而如果国家和平，那人们就更愿意选右边更柔和、更女性化一点的这位。

然后我在文稿里还附了两张脸：

「面孔对比2」

这两张脸各位应该都认识，左边是美国前总统小布什，右边是美国前国务卿、参议员约翰·克里。这两位是2004年美国总统大选时的对手。那次大选，布什最后战胜克里，连任了美国总统。

你看出什么端倪来没有？你可能猜到了，刚才你最早看到的那两张图片，其实就是分别拿小布什和克里的脸与美国男性的平均面孔合成出来的，一跟平均脸叠加，去掉了一些琐碎的面部特征之后，那就很明显了——布什和克里的脸，正好一个阳刚，一个阴柔。

而2004年大选的时候，美国还处于反恐战争之中，美国选民的决定是，让顶着一张阳刚脸的布什当总统。但根据刚才那个实验的结果，如果当时是和平时期，没准当选的就是克里了。

这个实验的结果后来被一系列实验反复证实，它们都揭示出这么个规律，在环境动荡、人们感觉到安全受到威胁的时候，他们比较喜欢选外表阳刚的男性当领导；而在岁月静好的时候，人们就反过来，变得更喜欢长相秀气、更偏女性化一点的男人，或者选择女性当领导人。

这种偏好很可能还是源自于上一讲说的人们对领导生态位的期待。在战争时期，领导的主要职责是“武士”，这时候，孔武有力的男性就更加符合人们对领导的期待。而在和平时期，其他那些生态位的重要性都会提升，领导要处理的问题变得多面。而在很多人的潜意识里，女性更有能力应付这种复杂局面。人们一般觉得女性的风格更灵活，她们比男人更擅长应对高度复杂的情境，比如同时出现了合作的机会与冲突的可能时，女性更懂得如何从容应对。

这给我们的启示是：在群体面临重大的外部威胁时，领导要把自己往“武士”这个生态位上靠近，而武士的气质跟所谓的男子气概多有重叠，这就是——在战争时期要表现得“阳刚”一点；而在群体外部并没有重大的外部威胁时，领导要反过来收敛一点阳刚之气，这时女性的一些处事方式就非常值得学习了，这就是——在和平时期要表现得“阴柔”一点。

这里呢，我们还可以再做一个补充：在战争时期，或者说是群体面临重大外部威胁的时候，拥有一种人格特质的领导也特别能够脱颖而出。这种人格特质就是“精神变态”（psychopath）。精神变态者是一些缺乏情感波动的人。他们无视他人，缺乏同理心。他们对焦虑这种情绪几乎免疫，他们不会害怕，也不怕压力。

这样的人，平时待在你身边，可能会让你有点瘆得慌。但是在面对巨大的风险和危险时，精神变态就是一种巨大的优势了。因为精神变态者比一般人更冷静。面对风险，一般人往往不知所措，而精神变态者却可以在风险面前杀伐决断。这正是危机时期的领导人特别需要的气质。

所以在战争、在面对重大威胁时，那种气质冷血、手段残酷的领导人会受到欢迎。

虽然精神变态者保持镇静的这种能力基本就是一种天赋异禀，很难学，但只从提升领导魅力这个角度出发，这种气质还是可以被模仿的。在非和平时期，领导要收敛一点同理心，多展现一些杀伐决断的气魄，而在和平时期，那就不妨让同理心泛滥一下，让自己身上多一点圣母的光辉。这种微调，我们还是可以做到的。

好，关于如何提升领导魅力这个话题，到此我们就介绍完了。最后请你思考：你还想到哪些提升领导魅力的手段？不论是否从进化的角度出发都无妨，如果你想到了，请留言跟我们分享。

到此，由我主讲的“透过现象看本质”这个模块的内容就全部结束了。希望我介绍的这些内容对你有所帮助，也很期待在壹心理的其他课程里与你继续一起学习。好，今天的课就到这里，再见。